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有很多書會以這樣的方式來教育讀者，如何在24hrs學會Java，或是如何成功致富，這些正向思考的書教大家如何成功，但是卻省略了最重要的「失敗」的部份，雖然「成功」的媽媽帶來了一句名言「失敗為成功之母」，這句話大家耳熟能詳，然而從小到大，我們在教科書裡讀到的，學到的，都已經是無數前輩經歷過許多失敗才得來的結果，幾乎不會有人教大家怎麼「體驗失敗」。
這本書的作者艾瑞克‧萊斯 Eric Ries以他個人創業的經驗，告訴大家因為他曾經經歷過幾次失敗，因此他得到了很多寶貴的經驗，並以這本書來告訴大家，要怎麼避免一定會導致失敗的想法與作法，希望讀者能以他為借鏡，避開可能的創業地雷，減少損失。
大多數的創業都是以失敗告終，成功並不是想當然耳，指日可待的定律。正因為如此，作者更提出一套創業所要遵循的法則與學問，避開地雷，這本書的具體目標就是，「提高全球各地新產品的成功率。」簡短的一句話，正是所有初創創業該要尋找與訂定的一個長期目標。
創業的五大法則為：一、人人都是創業家。二、創業即管理。三、驗證後的學習心得。四、「開發、評估、學習」五、創新審核法
本書分為三大部份：「願景」「駕馭」「加速」，以下把書本內容一些重要的話紀錄起來，提醒自己要常常回想書本的內容。
第一部份：「願景」
精實創業一詞來自大野耐一在豐田汽車提出的革命性主張 - 精實製造，他的主要原則為：讓每位員工充分貢獻所學，並負起應付的責任，縮減每批工作的生產數量，在市場有需求時及時進行生產並控制庫存，加快生產線循環的速度。
一個完整的創業管理法，要能在極度不確定未來的情況下，提供評估公司發展的方法，必須能明確地指導創業人士，如何做出合適的交易決定，是否與何時在發展過程中加碼投資，如何制定計畫與興建公司基礎建設，何時該選擇獨資發展，何時該與人合資，何時該對意見做出回應，何時該堅定公司立場，如何及何時該進一步投資壯大事業，讓創業者做出可接受檢驗的預測。
精實創業是以願景為基礎，透過各種中間的策略方法，進行評估與學習，最終得到一個產品，並持續進行優化的過程。
創業可能發生在車庫，也可能在一個公司裡面，創業指得是一個整體的初創生態系統，不需要考慮公司規模、部門或發展階段等因素。但通常在大公司裡面，不會遇到各種極度不確定的狀況。
一個由人組成、專事新產品或新服務的開發、未來發展具有高度不確定性的機構，稱之為初創事業。任何可迎合顧客需求的價值來源，都可稱為產品。
初創事業用來測量成效的方法：驗證後的學習心得，這是一個利用實際經驗來證明創業團隊已經找到公司現時與未來發展潛力的過程，它比市場預測和商業企劃來得更實際、精確且快速。學習是初創事業成長的重要元素，那些與瞭解顧客真正需求毫不相干的工作，可以完全捨棄。
改變策略，將產品提早送交給顧客使用，推出劣質的雛型產品，即使是非常不完美的作品，第一天就向顧客收費，以低額的業績目標作為鞭策自己的方法。經過第一手顧客的使用之後，取得來自顧客的使用數據，提交給下一個階段的行動判斷作為依據。避免長時間經過「零」的階段，延遲確認數據，會產生不良的效果，例如：提高工作浪費量、流失重要顧客回應、大幅提高產品無人聞問的危險性。
精實創業法將初創事業的作法，當作一連串的實驗，每一個實驗的目的，都是為了找出一個以願景為藍圖，讓企業永續經營的方法。藉由測試的策略，找出哪些是可行的，哪些又是不著邊際的，一個真正的實驗是依循科學方法進行的。要有個清楚的假設，預測將會發生什麼事情，然後對這些假設進行實際的測試。
創業家最重要的兩個假設：價值假設與成長假設。價值假設要測試的是，產品或服務是否能帶給使用者價值。成長假設要測試的是，新顧客如何發現一項產品或服務。提出一個親自服務式最小可行產品（concierge minimum viable product），根據初步獲得的回應與實驗結果，發展出更多的實驗。以最短的時間，持續進行實驗，並同步地調整策略企劃。
深入產品優化之前，都要先確認風險、擬定主要假設，然後進行實驗驗證。不斷地推出測試版本，不斷地學習，當先行使用的顧客玩得興高采烈時，持續透過網路調查工具，進行更深一步的需求確認，解決真實顧客所反應的問題。
第二部份：「駕馭」
「開發、評估、學習」的回應循環機制：構想->開發->產品->評估->數據->學習，然後不斷地循環，並致力把給一次循環所需要的總時間減到最低。適用於初創事業的精實製造理念：MVP小量生產的效力，這個最小產品，必須是可以接受測量的。
進入評估階段後，最大的挑戰是確定產品開發的努力，是否讓公司有所成長。使用用來評估成效的創新審核的度量法，可以用來設定學習里程碑，並取代傳統界定的產品里程碑。
走完「開發、評估、學習」的回應循環機制之後，就會面臨創業家最難決定的問題：「選擇Pivot或是堅持原來的方向。」如果發現有一項假設是錯誤的，就應該快刀斬亂麻，重新設定一個新的策略假設。
策略立足於假設之上，策略可幫助創業家找出對的問題來回答，而策略的決定，必須建基在對顧客的第一手瞭解上。每一個商業企劃都是從假設出發的，列出的策略都把假設當成已知的事實，然後直接提出如何達成公司的願景。但由於假設未經過驗證，其實很多都是錯誤的，初創公司初期目標，應該是儘快對假設進行測試。
這些假設備稱為「絕對信念」，因為整個企業的成敗完全操在它們的手裡。成功的創業家，都擁有遠見、能力及有用的輔助工具，這些工具是用來發現，計畫中哪些部份發展出色、哪些策略被誤導必須予以修正。
從辦公室出走，拿起電話簿隨意撥打電話，詢問民眾的需求。以抽樣調查的方式，直接進行客戶訪談，確認需求的真實性。與客戶作初步接觸，用以釐清我們是否對潛在顧客遇到的問題，有了粗淺的基本認識。基於這個認識，就能打造一個顧客原型 customer parchetype：一個把目標顧客擬人化的簡單描述。顧客原型只是一個假設，不是一項事實。
做了再說創業派一般沒有耐性花時間分析策略，通常只會隨便找幾個顧客交談，就迫不及待地開始製造產品。很不幸地，顧客並不知道自己到底想要什麼，這一派創業家會因此被蒙蔽。另一類創業家是「分析性癱瘓」受害者，他們無止盡地分析商業計畫，無論訪問顧客、研讀研究報告或白板作戰，對他們都沒有幫助，最大的問題是，他們倚賴的事實基礎是錯誤的。很不幸地，這個錯誤無法在白板上被發現，只能在顧客與產品互動時被偵查到。
「最小可行產品」與雛型產品或產品概念測試不同，它不是用來回答設計或技術上的問題，而是為了要測試重要的商業假設。「最小可行產品」是可以讓「開發、評估、學習」循環的時間減到最低、又不費功夫製作的一個產品。
「最小可行產品」的重點是：一項產品功能就算再重要，只要它超出了足夠開始學習的基本需要，即屬浪費。創業家必須要抗拒過度製造與過度承諾的誘惑。
案例：「影片式」dropbox、「親自服務式」Food on the table
MVP挑戰傳統觀念對品質的要求，如果已經掌握消費者，就可以使用品質論，但初創事業根本連顧客是誰都不確定，自然在一開始要忽略對品質的要求。
製造「最小可行產品」的風險是實際與想像兩種，最常見的減速丘是法律問題、對競爭者的恐懼、道德影響力、以及品牌塑造的風險。
初創事業的任務是：一、積極評估自己現在所處的位置，然後勇敢面對評估出來的殘忍事實。二、設計可以學習如何將實際數字推向目標的實驗。
創新審核法步驟：一、用MVP將公司現狀的數據建立起來。二、從基準線出發，朝理想的方向去調整引擎，當初創事業做好細節修改和產品美化工作，準備從基準線朝理想出發時，它會來到一個決策點，就是步驟三、軸轉或堅持。
「群組研究」是分析初創事業最重要的工具之一，它不考慮總收入或客戶總人數之類的累積總數，只看個別使用過產品的客戶群的表現，每一組客戶稱為一個「群組」。案例：將客戶分為(1)登記卻未曾登入(2)曾登入(3)進行過一次對話(4)進行過五次對話(5)付費，以漏斗式分析法，查看客戶的比例。有數據時，會極力去探討，為什麼顧客對產品的改良沒有反應？為什麼努力都沒有回報。很快地就能找到答案，對客戶有了真正的瞭解。
工程師、設計師與行銷人都擅長將事物優質化，但如果是一個錯誤的產品，不管如何優化，都得不到好的結果。
提防「虛榮指數」可能帶來的危險。案例：即使總收入增加，但付費客戶在所有客戶中所佔的比例始終沒有改變。
「分組測試」，在同一時間對顧客進行不同版本的測試，藉由觀察兩組客戶行為的差異，對不同變數造成的影響得出結論。這可以幫助團隊更瞭解，什麼是顧客的真正需求。
一份報告必須要有(1)可行性actionable：必須展示出明確的因果關係，否則只是一個虛榮指數，例如要明確地說出，要採取哪些行動，才能複製出相同的結果。(2)易理解性accessible：報告要讓大家一目了然。要提高員工取得資訊的方便性，每個員工都可隨時登入，取得實驗報告，依據此摘要報告作為排解產品開發歧見的標準。(3)可檢視性auditable：當報告不利於主管、開發工程師或某些人時，就會被質疑報告的正確性。要讓數據能夠以人工的方式進行測試，也就是實際訪問顧客，確認數據是否屬實。另外要降低報告的複雜性。
決定Pivot的時機，軸轉需要勇氣。軸轉後，要取得軸轉前後的創新審核數據結果。
十大軸轉類型
1. 推近軸轉 zoom-in pivot：將焦點從過去一個大範圍，縮小到其中一個點。
2. 拉遠軸轉 zoom-out pivot：將舊產品轉變為另一個產品的一項功能。
3. 顧客區隔軸轉 customer segment pivot：維持產品功能，但改變目標對象。
4. 顧客需求軸轉 customer need pivot：調整原本產品設定要解決的問題。
5. 平台軸轉 platform pivot：改變一次針對一個顧客銷售的方式，利用信用卡進行自助式銷售的平台。
6. 企業架構軸轉 business architecture pivot：一般企業是高利潤、低貨量（常見於B2B）或是低利潤、高貨量（常見於消費性產品）。
7. 價值擷取軸轉 value capture pivot：改變擷取價值的方法，通常會對公司其他部份、產品及行銷策略產生十分深遠的影響
8. 成長引擎軸轉 engine of growth pivot：加快公司的成長速度或創造更高的利潤
9. 通路軸轉 channel pivot：改變銷售通路
10. 科技軸轉 technology pivot：用一項完全不同的科技，達到同樣的效果。
軸轉是一種策略假設，即使轉錯彎，也要有輔助工具，可以幫助我們瞭解錯誤，並快速地找到下一個出路。
第三部份：「加速」
當初創事業成長成大企業時，仍然可以使用「開發、評估、學習」的方法。
精實創業採用即時可擴展性的方法，進行產品實驗，以避免事先企劃與設計上，花費大量的金錢與心力。
如果要裝一百封信，你會一次裝好一封信，還是先摺好一百封信，再裝入一百個信封袋？答案是，一開始要作小量生產，就可以馬上發現問題。避免進入大量生產的死胡同。
成長引擎，是初創公司用來建立永續經營事業的機制。每一個引擎都跟一群特定的顧客及習慣、喜好、廣告接觸媒介、與他人相互聯絡的方式息息相關。
舊客戶帶動企業成長的途徑有四種
1. 口耳相傳
2. 使用產品的附加價值
3. 廣告刺激
4. 重複購買或使用
有三種成長引擎
1. 黏著式成長引擎：維持高顧客保留率，長期使用。
2. 病毒式成長引擎：人與人之間的訊息交換，藉由人的互動，在無意識下扮演了傳播者的角色。
3. 付費式成長引擎：從每一個顧客身上獲得更多收益，或是降低爭取一個新顧客的成本。每一位顧客在其生命中，支付若干費用在產品，扣除變動成本後，剩下的數目就是顧客的終身價值。
創造一個高適應性企業adaptive organization，一個能夠因應情況自動調整流程與工作表現的機構。
如何培育破壞性創新思維：稀有卻穩固的資源、發展事業的獨立自主權、以及提供專屬個人的戰利品
對於最初的願景，我們應該儘快測試它，而不是捨棄它，我們應該追求杜絕浪費，而不是建造高不可攀的品質標準，應該利用敏捷法來達成，並突破現有的事業結果。
以下列出，書本裡特別指出的「錯誤」想法
1. 透過堅持、才華、好時機、一個好產品，就能成功地致富：有一個對的產品，並不是就能成功，過程中還需要注意很多東西，也就是本書提供的管理法。
2. 創業要有一個完善的創業計畫：因為初創事業的不確定性太高，未來的不確定性，無法使用舊有的管理策略與方式，紮實的經營策略與看似聰明的市場調查是行不通的。
3. 做了再說：當使用傳統的管理方式時，無法解決很多問題，索性就不管了，直接做了再說。然而一個分裂、創新又混亂的初創公司是必須被管理的，而且是使用另一套管理的邏輯。
4. 跨功能工作團隊會影響生產力，應該把依功能分成多個專職部門：對習慣在小範圍內評估自己生產力的人來說，工作一整天不被打斷，代表當天生產力很高。但其實精實創業希望大家用不同的角度來評估生產力，由於初創事業常會意外製造出沒有人要用的產品，在這個狀況下，工作是否準時完成、是否超出預算都已經不重要了。重要的是要儘快想出值得創造的產品，也就是客戶願意付錢買的產品。
5. 將自認的顧客需求當作是真正的顧客需求，很容易去學習到一些與成長無關的事物：使用驗證後的學習心得這個方法，取得來自真實顧客的實際數據作為依據。
6. 這個產品做得出來嗎？比較恰當的問題應該是：「我們應該製造這個產品嗎？」「我們可以透過這個產品或服務，創造一個可以永續經營的事業嗎？」
7. 產品開發部最常發生的問題是，不會去確認消費者到底存不存在這個預先定義，需要去解決的問題。而直接跳到我們有辦法解決這個問題嗎？做事之前應該要問自己(1)消費者知道自己有這個你想幫他們解決的問題嗎？(2)如果這個問題有辦法解決，他們會想買這個產品嗎？(3)他們會向我們購買嗎？(4)我們有辦法解決這個問題嗎？
8. 問題：你們的產品有比較好嗎？回答：是。問題：你們怎麼知道的？回答：我們是工程師，上個月做了幾項修改，客戶好像蠻喜歡的，而且整體銷售數字在這個月也提高了。 實際上要確定這個結果跟我們所做的修改有關。
9. 虛榮指數瞄準人性的弱點，要探究數字改變的原因，是一件相當花錢的事情，因此大部分的企業管理人，都選擇憑自己的經驗和參加會議者的集思做出判斷，然後儘快進行其他的工作。
總結來說，這本書的用意是告訴大家，創業不光是要有一個好的想法，還得搭配一個適當的創業管理法。
這本書的作者艾瑞克‧萊斯 Eric Ries以他個人創業的經驗，告訴大家因為他曾經經歷過幾次失敗，因此他得到了很多寶貴的經驗，並以這本書來告訴大家，要怎麼避免一定會導致失敗的想法與作法，希望讀者能以他為借鏡，避開可能的創業地雷，減少損失。
大多數的創業都是以失敗告終，成功並不是想當然耳，指日可待的定律。正因為如此，作者更提出一套創業所要遵循的法則與學問，避開地雷，這本書的具體目標就是，「提高全球各地新產品的成功率。」簡短的一句話，正是所有初創創業該要尋找與訂定的一個長期目標。
創業的五大法則為：一、人人都是創業家。二、創業即管理。三、驗證後的學習心得。四、「開發、評估、學習」五、創新審核法
本書分為三大部份：「願景」「駕馭」「加速」，以下把書本內容一些重要的話紀錄起來，提醒自己要常常回想書本的內容。
第一部份：「願景」
精實創業一詞來自大野耐一在豐田汽車提出的革命性主張 - 精實製造，他的主要原則為：讓每位員工充分貢獻所學，並負起應付的責任，縮減每批工作的生產數量，在市場有需求時及時進行生產並控制庫存，加快生產線循環的速度。
一個完整的創業管理法，要能在極度不確定未來的情況下，提供評估公司發展的方法，必須能明確地指導創業人士，如何做出合適的交易決定，是否與何時在發展過程中加碼投資，如何制定計畫與興建公司基礎建設，何時該選擇獨資發展，何時該與人合資，何時該對意見做出回應，何時該堅定公司立場，如何及何時該進一步投資壯大事業，讓創業者做出可接受檢驗的預測。
精實創業是以願景為基礎，透過各種中間的策略方法，進行評估與學習，最終得到一個產品，並持續進行優化的過程。
創業可能發生在車庫，也可能在一個公司裡面，創業指得是一個整體的初創生態系統，不需要考慮公司規模、部門或發展階段等因素。但通常在大公司裡面，不會遇到各種極度不確定的狀況。
一個由人組成、專事新產品或新服務的開發、未來發展具有高度不確定性的機構，稱之為初創事業。任何可迎合顧客需求的價值來源，都可稱為產品。
初創事業用來測量成效的方法：驗證後的學習心得，這是一個利用實際經驗來證明創業團隊已經找到公司現時與未來發展潛力的過程，它比市場預測和商業企劃來得更實際、精確且快速。學習是初創事業成長的重要元素，那些與瞭解顧客真正需求毫不相干的工作，可以完全捨棄。
改變策略，將產品提早送交給顧客使用，推出劣質的雛型產品，即使是非常不完美的作品，第一天就向顧客收費，以低額的業績目標作為鞭策自己的方法。經過第一手顧客的使用之後，取得來自顧客的使用數據，提交給下一個階段的行動判斷作為依據。避免長時間經過「零」的階段，延遲確認數據，會產生不良的效果，例如：提高工作浪費量、流失重要顧客回應、大幅提高產品無人聞問的危險性。
精實創業法將初創事業的作法，當作一連串的實驗，每一個實驗的目的，都是為了找出一個以願景為藍圖，讓企業永續經營的方法。藉由測試的策略，找出哪些是可行的，哪些又是不著邊際的，一個真正的實驗是依循科學方法進行的。要有個清楚的假設，預測將會發生什麼事情，然後對這些假設進行實際的測試。
創業家最重要的兩個假設：價值假設與成長假設。價值假設要測試的是，產品或服務是否能帶給使用者價值。成長假設要測試的是，新顧客如何發現一項產品或服務。提出一個親自服務式最小可行產品（concierge minimum viable product），根據初步獲得的回應與實驗結果，發展出更多的實驗。以最短的時間，持續進行實驗，並同步地調整策略企劃。
深入產品優化之前，都要先確認風險、擬定主要假設，然後進行實驗驗證。不斷地推出測試版本，不斷地學習，當先行使用的顧客玩得興高采烈時，持續透過網路調查工具，進行更深一步的需求確認，解決真實顧客所反應的問題。
第二部份：「駕馭」
「開發、評估、學習」的回應循環機制：構想->開發->產品->評估->數據->學習，然後不斷地循環，並致力把給一次循環所需要的總時間減到最低。適用於初創事業的精實製造理念：MVP小量生產的效力，這個最小產品，必須是可以接受測量的。
進入評估階段後，最大的挑戰是確定產品開發的努力，是否讓公司有所成長。使用用來評估成效的創新審核的度量法，可以用來設定學習里程碑，並取代傳統界定的產品里程碑。
走完「開發、評估、學習」的回應循環機制之後，就會面臨創業家最難決定的問題：「選擇Pivot或是堅持原來的方向。」如果發現有一項假設是錯誤的，就應該快刀斬亂麻，重新設定一個新的策略假設。
策略立足於假設之上，策略可幫助創業家找出對的問題來回答，而策略的決定，必須建基在對顧客的第一手瞭解上。每一個商業企劃都是從假設出發的，列出的策略都把假設當成已知的事實，然後直接提出如何達成公司的願景。但由於假設未經過驗證，其實很多都是錯誤的，初創公司初期目標，應該是儘快對假設進行測試。
這些假設備稱為「絕對信念」，因為整個企業的成敗完全操在它們的手裡。成功的創業家，都擁有遠見、能力及有用的輔助工具，這些工具是用來發現，計畫中哪些部份發展出色、哪些策略被誤導必須予以修正。
從辦公室出走，拿起電話簿隨意撥打電話，詢問民眾的需求。以抽樣調查的方式，直接進行客戶訪談，確認需求的真實性。與客戶作初步接觸，用以釐清我們是否對潛在顧客遇到的問題，有了粗淺的基本認識。基於這個認識，就能打造一個顧客原型 customer parchetype：一個把目標顧客擬人化的簡單描述。顧客原型只是一個假設，不是一項事實。
做了再說創業派一般沒有耐性花時間分析策略，通常只會隨便找幾個顧客交談，就迫不及待地開始製造產品。很不幸地，顧客並不知道自己到底想要什麼，這一派創業家會因此被蒙蔽。另一類創業家是「分析性癱瘓」受害者，他們無止盡地分析商業計畫，無論訪問顧客、研讀研究報告或白板作戰，對他們都沒有幫助，最大的問題是，他們倚賴的事實基礎是錯誤的。很不幸地，這個錯誤無法在白板上被發現，只能在顧客與產品互動時被偵查到。
「最小可行產品」與雛型產品或產品概念測試不同，它不是用來回答設計或技術上的問題，而是為了要測試重要的商業假設。「最小可行產品」是可以讓「開發、評估、學習」循環的時間減到最低、又不費功夫製作的一個產品。
「最小可行產品」的重點是：一項產品功能就算再重要，只要它超出了足夠開始學習的基本需要，即屬浪費。創業家必須要抗拒過度製造與過度承諾的誘惑。
案例：「影片式」dropbox、「親自服務式」Food on the table
MVP挑戰傳統觀念對品質的要求，如果已經掌握消費者，就可以使用品質論，但初創事業根本連顧客是誰都不確定，自然在一開始要忽略對品質的要求。
製造「最小可行產品」的風險是實際與想像兩種，最常見的減速丘是法律問題、對競爭者的恐懼、道德影響力、以及品牌塑造的風險。
初創事業的任務是：一、積極評估自己現在所處的位置，然後勇敢面對評估出來的殘忍事實。二、設計可以學習如何將實際數字推向目標的實驗。
創新審核法步驟：一、用MVP將公司現狀的數據建立起來。二、從基準線出發，朝理想的方向去調整引擎，當初創事業做好細節修改和產品美化工作，準備從基準線朝理想出發時，它會來到一個決策點，就是步驟三、軸轉或堅持。
「群組研究」是分析初創事業最重要的工具之一，它不考慮總收入或客戶總人數之類的累積總數，只看個別使用過產品的客戶群的表現，每一組客戶稱為一個「群組」。案例：將客戶分為(1)登記卻未曾登入(2)曾登入(3)進行過一次對話(4)進行過五次對話(5)付費，以漏斗式分析法，查看客戶的比例。有數據時，會極力去探討，為什麼顧客對產品的改良沒有反應？為什麼努力都沒有回報。很快地就能找到答案，對客戶有了真正的瞭解。
工程師、設計師與行銷人都擅長將事物優質化，但如果是一個錯誤的產品，不管如何優化，都得不到好的結果。
提防「虛榮指數」可能帶來的危險。案例：即使總收入增加，但付費客戶在所有客戶中所佔的比例始終沒有改變。
「分組測試」，在同一時間對顧客進行不同版本的測試，藉由觀察兩組客戶行為的差異，對不同變數造成的影響得出結論。這可以幫助團隊更瞭解，什麼是顧客的真正需求。
一份報告必須要有(1)可行性actionable：必須展示出明確的因果關係，否則只是一個虛榮指數，例如要明確地說出，要採取哪些行動，才能複製出相同的結果。(2)易理解性accessible：報告要讓大家一目了然。要提高員工取得資訊的方便性，每個員工都可隨時登入，取得實驗報告，依據此摘要報告作為排解產品開發歧見的標準。(3)可檢視性auditable：當報告不利於主管、開發工程師或某些人時，就會被質疑報告的正確性。要讓數據能夠以人工的方式進行測試，也就是實際訪問顧客，確認數據是否屬實。另外要降低報告的複雜性。
決定Pivot的時機，軸轉需要勇氣。軸轉後，要取得軸轉前後的創新審核數據結果。
十大軸轉類型
1. 推近軸轉 zoom-in pivot：將焦點從過去一個大範圍，縮小到其中一個點。
2. 拉遠軸轉 zoom-out pivot：將舊產品轉變為另一個產品的一項功能。
3. 顧客區隔軸轉 customer segment pivot：維持產品功能，但改變目標對象。
4. 顧客需求軸轉 customer need pivot：調整原本產品設定要解決的問題。
5. 平台軸轉 platform pivot：改變一次針對一個顧客銷售的方式，利用信用卡進行自助式銷售的平台。
6. 企業架構軸轉 business architecture pivot：一般企業是高利潤、低貨量（常見於B2B）或是低利潤、高貨量（常見於消費性產品）。
7. 價值擷取軸轉 value capture pivot：改變擷取價值的方法，通常會對公司其他部份、產品及行銷策略產生十分深遠的影響
8. 成長引擎軸轉 engine of growth pivot：加快公司的成長速度或創造更高的利潤
9. 通路軸轉 channel pivot：改變銷售通路
10. 科技軸轉 technology pivot：用一項完全不同的科技，達到同樣的效果。
軸轉是一種策略假設，即使轉錯彎，也要有輔助工具，可以幫助我們瞭解錯誤，並快速地找到下一個出路。
第三部份：「加速」
當初創事業成長成大企業時，仍然可以使用「開發、評估、學習」的方法。
精實創業採用即時可擴展性的方法，進行產品實驗，以避免事先企劃與設計上，花費大量的金錢與心力。
如果要裝一百封信，你會一次裝好一封信，還是先摺好一百封信，再裝入一百個信封袋？答案是，一開始要作小量生產，就可以馬上發現問題。避免進入大量生產的死胡同。
成長引擎，是初創公司用來建立永續經營事業的機制。每一個引擎都跟一群特定的顧客及習慣、喜好、廣告接觸媒介、與他人相互聯絡的方式息息相關。
舊客戶帶動企業成長的途徑有四種
1. 口耳相傳
2. 使用產品的附加價值
3. 廣告刺激
4. 重複購買或使用
有三種成長引擎
1. 黏著式成長引擎：維持高顧客保留率，長期使用。
2. 病毒式成長引擎：人與人之間的訊息交換，藉由人的互動，在無意識下扮演了傳播者的角色。
3. 付費式成長引擎：從每一個顧客身上獲得更多收益，或是降低爭取一個新顧客的成本。每一位顧客在其生命中，支付若干費用在產品，扣除變動成本後，剩下的數目就是顧客的終身價值。
創造一個高適應性企業adaptive organization，一個能夠因應情況自動調整流程與工作表現的機構。
如何培育破壞性創新思維：稀有卻穩固的資源、發展事業的獨立自主權、以及提供專屬個人的戰利品
對於最初的願景，我們應該儘快測試它，而不是捨棄它，我們應該追求杜絕浪費，而不是建造高不可攀的品質標準，應該利用敏捷法來達成，並突破現有的事業結果。
以下列出，書本裡特別指出的「錯誤」想法
1. 透過堅持、才華、好時機、一個好產品，就能成功地致富：有一個對的產品，並不是就能成功，過程中還需要注意很多東西，也就是本書提供的管理法。
2. 創業要有一個完善的創業計畫：因為初創事業的不確定性太高，未來的不確定性，無法使用舊有的管理策略與方式，紮實的經營策略與看似聰明的市場調查是行不通的。
3. 做了再說：當使用傳統的管理方式時，無法解決很多問題，索性就不管了，直接做了再說。然而一個分裂、創新又混亂的初創公司是必須被管理的，而且是使用另一套管理的邏輯。
4. 跨功能工作團隊會影響生產力，應該把依功能分成多個專職部門：對習慣在小範圍內評估自己生產力的人來說，工作一整天不被打斷，代表當天生產力很高。但其實精實創業希望大家用不同的角度來評估生產力，由於初創事業常會意外製造出沒有人要用的產品，在這個狀況下，工作是否準時完成、是否超出預算都已經不重要了。重要的是要儘快想出值得創造的產品，也就是客戶願意付錢買的產品。
5. 將自認的顧客需求當作是真正的顧客需求，很容易去學習到一些與成長無關的事物：使用驗證後的學習心得這個方法，取得來自真實顧客的實際數據作為依據。
6. 這個產品做得出來嗎？比較恰當的問題應該是：「我們應該製造這個產品嗎？」「我們可以透過這個產品或服務，創造一個可以永續經營的事業嗎？」
7. 產品開發部最常發生的問題是，不會去確認消費者到底存不存在這個預先定義，需要去解決的問題。而直接跳到我們有辦法解決這個問題嗎？做事之前應該要問自己(1)消費者知道自己有這個你想幫他們解決的問題嗎？(2)如果這個問題有辦法解決，他們會想買這個產品嗎？(3)他們會向我們購買嗎？(4)我們有辦法解決這個問題嗎？
8. 問題：你們的產品有比較好嗎？回答：是。問題：你們怎麼知道的？回答：我們是工程師，上個月做了幾項修改，客戶好像蠻喜歡的，而且整體銷售數字在這個月也提高了。 實際上要確定這個結果跟我們所做的修改有關。
9. 虛榮指數瞄準人性的弱點，要探究數字改變的原因，是一件相當花錢的事情，因此大部分的企業管理人，都選擇憑自己的經驗和參加會議者的集思做出判斷，然後儘快進行其他的工作。
總結來說，這本書的用意是告訴大家，創業不光是要有一個好的想法，還得搭配一個適當的創業管理法。
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